La Ley 15/2022 para la igualdad de trato y la no discriminación obliga a las empresas a implantar métodos o instrumentos para la detección de situaciones discriminatorias, así como a adoptar medidas para prevenir y acabar con las situaciones discriminatorias. Esa obligación se considera efectiva desde su entrada en vigor, el pasado 14 de julio de 2022, y afecta a empresas de todos los tamaños (no solo a las de más de 50 trabajadores como sucede con las normativas específicas para la igualdad entre hombres y mujeres, la discapacidad y el colectivo LGBTI).
Así, los planes de diversidad se están convirtiendo en la herramienta capaz de garantizar esa exigencia por ley, aunque muchas empresas ya los vienen implantando desde hace tiempo como una forma de acceder y gestionar mejor el talento.
Desde un punto de vista legal no se exigen unos protocolos tan estrictos como con los planes de igualdad, al menos de momento. Por ejemplo, no requieren la participación de los representantes de los trabajadores ni de los sindicados, aunque lo ideal es que haya un compromiso activo de los trabajadores para que sean efectivos.
Tampoco se han creado herramientas ni reglas concretas sobre cómo aplicarlos. Así, en la mayoría de los casos se están diseñando desde RRHH, con la participación voluntaria de trabajadores y compartiendo formación y buenas prácticas con otras empresas y expertos.
Diversidad física y mental
La gestión de la diversidad hace referencia a la igualdad y no discriminación por sexo, raza, religión, cultura, edad, orientación sexual, identidad sexual, capacidades intelectuales y físicas, pero también por valores, creencias, experiencias profesionales y personales… absolutamente todo lo que nos pueda hacer diferentes como personas. “Se trata de ver cómo gestionamos esa diversidad de personas que tenemos en nuestra organización y de hacerlo, además, no solo desde un punto de vista ético y legal, sino que realmente entendamos que la diversidad dentro de nuestros equipos nos beneficia, tanto en lo que se refiere a resultados de negocio como al compromiso de los empleados con la empresa”, explica Sonia Río, directora de Fundación Diversidad.
Medir y diseñar objetivos desde arriba
Para avanzar en ese objetivo de que la diferencia sume y no reste, lo primero es hacer un análisis de clima laboral que sirva para detectar qué se está haciendo mal o en qué hay que mejorar: procesos de selección, retribución, formación, promoción, sesgos mentales, protocolos de actuación ante situaciones de abuso o discriminación…
Para “hacer un diagnóstico inicial yo recomendaría siempre empezar por revisar cómo es nuestra plantilla. Cuántas mujeres tengo, cuantos hombres, tengo personas con discapacidad o no, de qué nacionalidades, de qué edades y ver si está más o menos equilibrado y sobre eso cuando vemos que hay desequilibrios muy importantes empezar a analizar por qué. ¿Es que no hay ese tipo de perfiles que necesito o es que dentro de mi organización hay sesgos y a la hora de contratar me decanto siempre por el mismo perfil de personas?”, apunta Sonia Río.
Pero una visión global obliga a valorar aspectos que no son tan visibles y es aquí donde es clave el apoyo de fundaciones y consultoras especializadas, además de herramientas específicas para hacer un autodiagnóstico.
“Se trata de trabajar la diversidad tomando decisiones basadas en datos”, explica Laura Inés Fernández, cofundadora y CEO de Bein Mindset, una solución SaaS para evaluar la gestión de la Diversidad, Equidad e Inclusión de las empresas. “Nuestra herramienta abarca 16 características identitarias. La métrica principal es la del grado de madurez de la gestión: aquí se valora todo lo que hace RRHH y se analiza transversalmente si su gestión de la diversidad está imbuida en la gestión de negocio. Además, toma en cuenta la voz de los trabajadores, que es algo muy importante porque es la manera de medir realmente el impacto y garantizar que todo lo que hace la organización está alineado. Este proceso es como una especie de auditoría con la que se da una puntuación y una serie de métricas que dicen donde está la organización en relación a su estrategia y gobierno corporativo, su comunicación y su relación con los stakeholders. Pero no se queda ahí, sino que da los próximos pasos para mejorar esa puntuación”, añade Fernández.
Escucha a tus empleados
La implicación de la plantilla es clave para conocer de verdad lo que está pasando en el entorno laboral. “Pregunta a los empleados si creen que las personas LGTBI tienen las mismas oportunidades que las heterosexuales, si creen que la empresa apuesta por el talento femenino o no, si creen que se discrimina a las personas a partir de cierta edad o creen que todo el mundo es incluido de igual manera… Estas encuestas suelen ser anónimas y arrojan siempre información interesante y sorprendente. Hay organizaciones que creen que todo está bien y resulta que no. O al revés, otras que están mejor de lo que creían”, comenta Río.
Apoyo de expertos
“Es muy importante que las personas que tienen que desarrollar estos planes tengan ideas, conozcan acciones y propuestas que se están llevando a cabo en otras empresas que han tenido éxito y que se puedan de esa manera retomar y adaptar a la propia organización”, explica Sonia Río.
Organismos como la Fundación diversidad, CEOs por la Diversidad, Fundación Adecco o REDI, especializada en el colectivo LGBTI, te ayudarán a detectar áreas de mejora, identificar sesgos y cómo abordarlos en la organización, compartir experiencias y buenas prácticas, etc.
Eso sí, cada empresa debe diseñar su propio plan a partir de su propia realidad y de su propia cultura. “Hay una parte muy importante que tiene que hacer la propia organización porque es la que mejor conoce la cultura, de dónde vienen, cuál ha sido la trayectoria, es la que mejor conoce también la composición de su plantilla… También que cada organización tiene unas necesidades diferentes.Hay organizaciones con plantillas muy masculinizadas que tienen que hacer un trabajo muy intenso en materia de diversidad de género y otras que son muy feminizadas y tienen que poner el énfasis en otro tipo de diversidad. Luego también hay sectores que lo tienen muy difícil para incorporar a personas con discapacidad como la industria y tratan de poner ahí el énfasis”, dice Sonia Río.
Y añade: “Hay una parte inicial que no se puede subcontratar. Se puede buscar ayuda para hacer este diagnóstico pero hay que estar muy implicados. Y a partir de ahí definir los objetivos o las poblaciones con las que uno quiere trabajar. Nosotros siempre recomendamos ir construyendo poco a poco, no querer abarcar todo a la vez porque cada grupo de población o cada colectivo tiene problemáticas específicas y medidas también específicas. Y ya un poco más adelante tomar medidas más generales, transversales o interseccionales que abarquen un poco todas las diversidades”.
Invertir recursos
“Debes tener claro que gestionar la diversidad es complejo porque tiene que ver con gestionar personas y que se necesita tener personas dentro de la organización que se dediquen a esto, es decir, es tan complejo que realmente hay que tomarlo en serio, hay que poner personas dedicadas, hay que poner presupuesto, hacer formación, sensibilización como cualquier otro proyecto de una empresa”, advierte Sonia Río.
Invertir recursos y eliminar las barreras mentales que van a surgir durante el proceso de cambio. “Hay un aspecto natural del ser humano y es que es más fácil trabajar con alguien que es afín a ti. Es más cómodo, pero es menos retador. Nos solemos rodear de personas que comparten nuestra forma de pensar. Por eso, los planes de diversidad deben incluir también la diversidad cognitiva, que se habla menos de ella. Es decir, formas distintas de pensar. Y eso es más difícil de medir, porque no es que sean hombres o mujeres, es que son puntos de vista completamente diferentes y eso también es diversidad. Cuando promueves los cambios culturales uno de los objetivos prioritarios es precisamente fomentar la diversidad de formas de pensar, la diversidad cognitiva, y la gran resistencia es que es más incómodo. Es más incómodo que nos cuestionen, es más incómodo que opinen de forma distinta a nosotros. Aquí hay que sensibilizar mucho a la alta dirección. Si los directores o directoras lo ven, cae en cascada”, explica Pilar Jericó, presidenta ejecutiva de Be-up.
Y advierte: “No se trata solo de trabajar con las personas, también hay que trabajar los contextos para que la integración ocurra. Para que las empresas sean más diversas, hay que trabajar desde el liderazgo, desde la formación y el desarrollo y desde la investigación de los motivos y las causas, para medir el impacto de lo que hacemos”, añade.
Tres ejemplos prácticos de cómo lo están aplicando pymes de diferentes sectores
Grupo Juste: una empresa química farmacéutica centenaria
Grupo Juste es una empresa química farmacéutica con 102 años de actividad y 100 empleados, en la que se han implantado planes de diversidad que incluyen tanto a su plantilla directa como indirecta; las contratas con las que operan para actividades como vigilancia, limpieza, etc. a las que les piden que compartan su misma cultura. En definitiva, la diversidad entendida como parte de la cultura interna y externa de la organización.
La medida de esa diversidad la definen perfectamente los datos de las nuevas incorporaciones de la empresa: “Somos una PYME de naturaleza industrial muy estable y sin rotación. En los últimos 3 años (2021-2023), hemos realizado un 20% de nuevas contrataciones (25 personas) de las cuales: un 56% han sido mujeres, un 61%, personas mayores de 55 años, un 38%, menores de 30 años y un 20% interculturales”, explica Álvaro Flores, director de RRHH: Personas, Valores y Organización.
Los datos reflejan lo que es hoy esta empresa, pero no siempre ha sido así. Hace diez años era una empresa muy tradicional, familiar y conservadora en el trato.
Eliminar sesgos de edad
“En los últimos diez años hemos contratado a 55 personas. En una empresa de 100 trabajadores donde no hay rotación esto es importante. Hemos creado nuevas posiciones y otras tantas personas se han ido por jubilación parcial. Hemos hecho un programa de becas corporativo, han venido muchos jóvenes de muchas disciplinas y el 80% de los becarios se quedan en nuestra compañía; algunos incluso al frente de departamentos. Por ejemplo, el responsable de medio ambiente tiene 28 años y tiene a su cargo un equipo en el que todos están entre los 42 y los 62 años. Eso hay que gestionarlo. Imagínate en una empresa donde las personas llevan aquí 40 años, industrial, fabril, química, y de repente pones a una persona más joven al frente. Lo primero que piensan es: ¿Y este niñato qué me va a enseñar a mí? Pues eso tuvimos que trabajarlo”, afirma Álvaro Flores.
Acabar con “las chicas” que trabajan en un espacio de hombre
Otro sesgo que han tenido que eliminar en estos años es el de género, sobre todo cuando se trata de mujeres ocupando espacios que tradicionalmente se asocian a hombres. “Somos una industria química, nuestros procesos productivos son reactores de muchas toneladas. Es un trabajo rudo. Hemos tenido mujeres trabajando y en un equipo que estaba totalmente masculinizado donde todos llevaban aquí trabajando toda la vida y en un ambiente muy tradicional, las han acogido perfectamente, se han formado, y son unas compañeras más. Ha sido un trabajo que nos ha llevado a analizar incluso los vestuarios, hemos tenido que equiparar el espacio físico para que hubiera más taquillas para las mujeres y estuvieran diseñadas de otra forma diferente”, comenta Álvaro Flores.
Integrar las diferentes culturas
“Tenemos gente de todas las nacionalidades: de Venezuela, de Perú, de Brasil, de Marruecos, de Italia, de China… Hay veces que escuchamos los típicos comentarios de ‘esto es un trabajo de chinos’, ‘me tienes negro’ o ‘vosotros en vuestro país’, comentarios que se hacen sin mala intención y que parecen una tontería, pero que provocan malestar a la persona que los recibe. Son comentarios que hay que trabajar y gestionar. Nosotros, por ejemplo, lo hacemos con píldoras formativas, como todos tienen correo corporativo, ponemos vídeos o ejemplos de estas prácticas que no se deben hacer. Es algo que a la gente le gusta mucho”, continúa Flores.
Crear espacios seguros
La formación y la concienciación de lo que son conductas y comentarios inapropiados deben ir de la mano de la confianza para detectar y poner en evidencia situaciones discriminatorias. “A veces por la propia persona que se ha sentido ofendida y otras porque alguien que estaba delante le hace ver que eso no está bien, porque eso va generando un poso y aunque sean comentarios que se han hecho siempre no significa que estén bien”.
En la empresa analizan también situaciones que ocurren fuera de su organización, pero que ayudan a prevenir situaciones similares. “En la formación ponemos ejemplos reales de cómo el lenguaje determina lo que piensas y cómo lo que piensas es lo que modifica las conductas. Otras veces compartimos experiencias de otros sitios. Por ejemplo, el caso de dos personas de otra compañía que habían tenido relaciones íntimas, rompieron y el hombre compartió un vídeo íntimo con la mujer. Esto hizo que la mujer se suicidara. Vino la presidenta del comité de empresa y dijo, Álvaro hemos visto este tema, me parece durísimo, ¿y si compartimos un correo con esto a toda la compañía? O recordamos por vídeo que hay un protocolo de prevención del acoso que por ley es obligatorio para proteger a las mujeres y al colectivo LGTB, pero que nosotros lo tenemos universal. Insistimos siempre en que todo el mundo tiene que leerlo, tiene que firmar un documento como que lo ha leído, lo ha entendido y que se compromete a seguirlo. Ahí somos muy exigentes”.
Brico Depôt, un comercio de productos para el bricolaje
Este es el ejemplo de libro de un espacio de trabajo en el que puede haber una mayor presencia masculina, tanto en los trabajadores de a pie (los comerciales) como en los mismos clientes que entran a comprar. Y ahí están poniendo mucho el foco, aunque no exclusivamente. “Trabajamos la diversidad desde seis ejes: la diversidad de género, la diversidad cultural, la diversidad de personas con riesgo de exclusión social (diversidad funcional o discapacidad), la diversidad generacional y la diversidad LGTBI. Todo ello alineado con el propósito, los valores y la cultura de la compañía y desde la alta dirección y bajando en cascada a todos los equipos, promoviendo entornos más diversos e inclusivos”, explica María Teresa Pérez Mendoza, Human Resources Business Partner de Brico Depôt.
Una plantilla muy diversa
“En Iberia (España y Portugal) el 46% de nuestros empleados son mujeres. En posiciones de managment, personas que lideran equipos, éstas representan el 40% y directivas son un 26%. Además, tenemos en plantilla más de 50 personas con diversidad funcional y conviven 4 generaciones: Z, Y, X y boomers. El grueso de nuestros trabajadores está concentrado en las generaciones X e Y, personas nacidas entre el 61 y el 95”, explica Pérez.
También hay mucha diversidad cultural: en Iberia conviven más de 36 nacionalidades y el 15% de las incorporaciones realizadas en 2023 han sido procedentes de otros países.
Para gestionar toda esa diversidad, han creado programas que abarcan todo el ciclo de vida del empleado, “desde que un empleado es candidato, cuidando que los procesos de selección garanticen aspectos de objetividad, equidad, diversidad e inclusión. También todo el proceso de onboarding se trabaja desde esa perspectiva, toda la capacitación, desarrollo del talento, fidelización, etc. e, incluso el proceso de offboarding o salida de la compañía”, explica María Teresa Pérez.
Trabajar la diversidad desde la práctica
“Hemos invertido más de mil horas este año en formación y capacitación en liderazgo e inclusión y diversidad, sobre todo a equipos de líderes o managment para potenciar esos entornos más diversos e inclusivos”, explica. Luego realizan acciones específicas para colectivos concretos y otras que son más transversales. Y crean acciones para que todos participen. “Este año hemos lanzado la campaña allies ship, aliados, que significa que todos y todas dentro de la compañía podemos ser aliados. Aprendemos qué significa ser aliado y cómo podemos identificar comportamientos inclusivos y aquellos que no lo son. Saber detectarlos y saber actuar de la manera adecuada cuando aparecen esos comportamientos no adecuados, cómo debemos actuar como personas y como compañía”.
“Otro objetivo a nivel transversal es generar espacios seguros, espacios donde podamos ser nosotros y nosotras mismas y que podamos potenciar la aportación de ideas, inquietudes, propuestas, vinculadas con diversidad e inclusión”.
También aprovechan las fechas señaladas para que los empleados compartan experiencias personales. Por ejemplo, “en el día de la mujer, hicimos el Brico Womans Day, en este caso para fomentar la presencia femenina en el sector del bricolaje y las reformas. Se hicieron talleres donde se enseñaba a mujeres bricoleras a utilizar herramientas y técnicas de bricolaje y lo que llamamos orientations meetings, en los que mujeres con diferentes posiciones de la compañía explicaron su realidad como mujeres en el entorno del bricolaje y en determinadas posiciones”.
Ese intercambio se realiza también con personas de diferentes culturas, compartiendo comida propia del país, costumbres de cada uno, identificación de banderas…
Colectivos en riesgo de exclusión
También hacen prácticas para colectivos en riesgo de exclusión social. “Hicimos una sesión de speed dating, entrevistas rápidas con mujeres que pertenecen a colectivos de riesgo de exclusión social, participaban con sus testimonios y luego hicimos entrevistas rápidas con ellas para ver si realmente tenían posibilidades de incorporarse a la compañía en un escenario a corto o medio plazo. Aquí se trata de frenar la interseccionalidad, o dos tipos diferentes de discriminación: por el hecho de ser mujer y por el hecho de ser inmigrante”.
Diversidad Funcional
“Más allá de cumplir con la exigencia de que la plantilla esté compuesta en un 2% por personas con discapacidad o con diversidad funcional, el objetivo que perseguimos es la inclusión, mejorar su empleabilidad y fomentar la igualdad de oportunidades de este colectivo. A día de hoy superamos ese 2% que marca la ley; estamos en un 2,6% de personas con discapacidad, tanto en nuestra sede como en las tiendas a nivel global”.
En este campo, han hecho proyectos muy pioneros. “Por ejemplo, hicimos una prueba piloto en Portugal, que vamos a implantar este año en España, que se llama Espaço Autism-Friendly y que son espacios friendly: durante una hora al día los espacios de las tiendas son más amigables para personas y familiares que tengan autismo. Esto supone reducir los estímulos lumínicos, acústicos y así mejorar la experiencia del cliente y de sus acompañantes o familiares. Es una práctica que se ha instaurado porque ha funcionado muy bien. Este proyecto también iba acompañado de una capacitación de los equipos, formación y sensibilización a los equipos de las tiendas para dar una mejor y más adecuada atención de apoyo a los clientes y a sus familiares”, explica María Teresa Pérez Mendoza.
Diversidad generacional: inclusión de perfiles seniors
“Convivimos con 4 generaciones en nuestro entorno profesional. A día de hoy, más del 16% de las incorporaciones en 2023 han sido profesionales de 45 años o más. Aquí volvemos a lo mismo. Buscamos que sea un proceso de selección en el que potenciemos el mejor talento y el más diverso obviando y neutralizando cualquier sesgo. Además, intentamos aprovechar ese know how que pueda tener un perfil más senior y un perfil más junior y potenciar ese beneficio que aportan esas diferentes realidades. También hacemos programas de reeskilling o upkilling de perfiles que han quedado un poquito atrás a nivel de tecnología o a nivel de ciertas habilidades o conocimientos”.
Diversidad LGTBI
“Nos hemos adherido a REDI, lo que nos permite participar en diferentes acciones, actividades, charlas y ponencias. Por ejemplo, un desayuno de buenas prácticas con empresas asociadas a REDI. Esto nos permite hacer mucho networking, intercambio de buenas prácticas en materia de diversidad LGTBI. Y aquí lo que se intenta es aportar ideas, compartir dudas, inquietudes y tejer lazos de colaboraciones de grandes compañías de diferentes sectores”.
AIMPLAS, una empresa de I+D en plástico con mucho talento STEM
AIMPLAS es otro ejemplo de empresa que opera en un sector masculinizado, en este caso el de la I+D del plástico, y que empezó a trabajar la diversidad enfocada al género para ampliarla después a todos los colectivos. Para abordar sus políticas de diversidad han creado un Comité de Diversidad, compuesto por embajadores voluntarios de diferentes áreas de la organización que colaboran en el diseño del plan y se encargan de su ejecución y seguimiento continuo. Desde 2012, han diseñado ya cuatro planes de igualdad siguiendo el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) y el modelo de certificación de Great Place to Work (GPTW).
“Somos 255 personas. Hemos crecido del orden 10% y tenemos una plantilla con un 57% de mujeres. Eso en I+D no es habitual. El entorno de las carreras STEM siempre ha sido más masculino, pero nosotros también venimos de carreras químicas donde hay mucha representación femenina. Luego, dentro del comité de dirección el 44% también es representación femenina. Por nacionalidades, hay un 16% de extranjeros. Y por edades, predominan la generación X e Y (X (representan el 36% y el 37% de la plantilla, respectivamente). Tenemos un promedio de edad de 39 años. Los boomers representan el 8%”, explica Fernando Badenas Gil de Reboleño, director de personas y formación de AIMPLAS.
“Hay escasez de talento en todos los sectores. Es una realidad. Hay que distinguirse y abrir mucho más el mercado para atraer más talento. En nuestro caso, además, estamos en el sector químico pero en un centro tecnológico. En I+D los riesgos son muy altos porque un proyecto puede salir bien pero también puede salir mal porque todo es experimentar. Necesitamos gente con capacidad para afrontar la frustración en retos y todo lo que se pueda aportar a nivel grupal enriquece el proyecto”, comenta Badenas.
“Nosotros la diversidad la vemos como algo implícito al I+D. Es decir, la diversidad de capacidades, la diversidad de perspectivas, de experiencias, de perfiles… eso al final hace que una propuesta esté más enriquecida”, explica Irina Almor, coordinadora del Comité de Diversidad.
Pioneros en igualdad de género
El plan de Diversidad de AIMPLAS aborda un conjunto de acciones para fomentar la diversidad y la inclusión y se centran en cinco áreas concretas: género, orientación sexual, capacidades, edad y cultura.
Han sido tan pioneros en lo que se refiere a la igualdad de género lo que hoy les permite presumir de tener unos estándares de representación femenina en puestos de responsabilidad por encima de lo que se ha marcado Europa a largo plazo. “El 44% del comité de dirección está representado por mujeres, es un hito porque a nivel europeo y a nivel nacional la tasa que han marcado es de entre un 40 y un 44%. AIMPLAS ya ha llegado a ese objetivo”, comenta Irina Almor.
“En los temas de igualdad trabajamos en base a los ejes que establece el ministerio. Son acciones concretas en áreas que estipula el ministerio para que se pueda comparar con otras empresas y que haya una trazabilidad. La primera son acciones encaminadas a mejorar los procesos de selección. La segunda, son procesos de formación, promoción y representación femenina. Acciones encaminadas a la parte de corresponsabilidad y conciliación. Auditorías retributivas para garantizar que haya equidad en los salarios. La quinta pata está enfocada a la salud labora. La sexta comprende las acciones encaminadas a una comunicación inclusiva. Y la séptima, los procesos relacionados con prevención del acoso por razón de género”, explica Irina Almor.
El club de los veteranos
“Luego desde el punto de vista generacional hemos hecho diversas acciones. Por ejemplo, acciones encaminadas a fomentar el diálogo para promover la sostenibilidad generacional. Hemos creado un club específico compuesto por personas que tienen más de 25 de años de experiencia en AIMPLAS para trabajar conjuntamente con los perfiles de la generación Z. Es el club más 25 una iniciativa que busca mantener un ambiente de cohesión, de entendimiento, de intercambio de conocimientos… es muy importante para asegurar la sostenibilidad cultural entre generaciones”.
Fomentar la diversidad hacia fuera
“Además de gestionar la diversidad dentro de nuestra propia organización también implementamos acciones dirigidas a la gestión de la diversidad hacia afuera de la empresa, incluyendo a nuestros proveedores y clientes. Reconocemos que los proveedores y partners son parte integral de nuestros grupos de interés”, explica Fernando Badena.
“Este año tenemos previsto en nuestro plan de diversidad informar y concienciar a nuestros proveedores y partners sobre las medidas que estamos implementando en materia de diversidad e inclusión. Por ejemplo, hemos incluido la impartición de sesiones informativas en centros y asociaciones de personas vulnerables socialmente. Estas sesiones tienen como objetivo informar a estas personas sobre la oferta formativa en el sector del plástico y las oportunidades laborales disponibles. De esta manera, buscamos contribuir a la inclusión social y económica de grupos que puedan enfrentar barreras adicionales en el mercado laboral”, añade Badena.
