¿Por qué titulo ‘Tiempos Modernos’ esta columna? La película ‘Tiempos Modernos’, de Charlie Chaplin, estrenada en 1936, es recordada habitualmente por la escena de la cinta transportadora (que todos hemos visto, creo), sobre la que circulan unas piezas que Chaplin y otros obreros tienen que apretar, a toda velocidad. En esa escena se ve claramente el enfoque taylorista y fordiano: división del trabajo, especialización, estandarización, estudio de los tiempos, supervisión, control, producción en masa.
Casi ha pasado el primer cuarto del siglo XXI, y las empresas han evolucionado mucho (en términos generales, claro, y con deshonrosas excepciones). El rol del empleado, del trabajador, del colaborador, ha pasado de ser un ‘recurso’, un mero insumo, una unidad de input a un proceso, un simple apretador de tuercas en una cinta transportadora, para ser protagonista activo de los procesos de negocio y operación de la empresa.
Hoy en día, en muchas empresas y sectores, el talento, la formación, la experiencia, las habilidades, configuran una enorme variedad de combinaciones que hacen a las personas menos sustituibles que los obreros no cualificados de aquella peli en blanco y negro. Ya no son meros peones, intercambiables entre sí. Tenemos gente muy formada y preparada, que entiende de la empresa y del negocio, a menudo, tanto o más que sus jefes o que los propietarios, incluso.
Por eso, no nos sirven los modelos organizativos de la época de las fábricas, las chimeneas y las sirenas a la entrada y la salida del turno. Hay culturas antiguas (peor que antiguas; reaccionarias) que repelen al talento y nos pueden dejar en un fuera de juego competitivo.
Me gustaría explicarte por qué
En 2008 se me ocurrió montar una pequeña empresa de consultoría. El que había sido mi mentor en el IESE, el profesor Calleja, me regaló un libro imprescindible: Aligning the Stars: How to Succeed When Professionals Drive Results, escrito por un consultor de Bain Company (Thomas J. Tierney) y un estudioso, un profesor de Harvard (Jay W. Lorsch).
La tesis fundamental es la siguiente: en las empresas de servicios profesionales, hay una diferencia fundamental respecto a otro tipo de compañías (por servicios profesionales, me refiero a consultoras, agencias de comunicación, abogados, auditoras o, en general, cualquier organización basada en el conocimiento; en fin, todas aquellas en las que los socios son también directivos y ‘hacedores’).
Mientras que en una fábrica puede haber unos propietarios que gobiernan la empresa desde el consejo, unos ejecutivos que la dirigen desde el comité de dirección, y unos empleados que la operan, en una empresa de consultoría esos tres planos se superponen. Y además, con un agravante: el socio de una compañía de este tipo, ‘se sabe listo’, no sé si me explico. Si te metes a prestar servicios profesionales, my friend, es que te crees más espabilado que la media. Como poco.
De ahí viene lo de aligning the stars: alinear estrellas, alinear gente que es muy buena en lo suyo (y que lo sabe), pero que debe convivir con otros tan o más listos, es muy complicado. Como en los grandes equipos de fútbol, más difícil que contratar a los mejores es conseguir que jueguen juntos, sin perder su brillo individual como estrellas, pero persiguiendo un bien superior al personal.
Tierney y Lorsch investigaron las claves de esas grandes empresas de servicios profesionales que habían conseguido pasar de ser unos pocos socios locales, a convertirse en una gran organización. Y sí, hay algún denominador en común.
Uno, el modelo de liderazgo es especial: se trabaja alineados, pero con autonomía, respetando la experiencia y el conocimiento de los profesionales.
Dos, una cultura orientada a la excelencia y al aprendizaje continuo. Los profesionales del conocimiento sacan de ahí motivación y compromiso.
Tres, modelos de gestión activa del cambio, involucrando a los profesionales en la reflexión, evitando decisiones unilaterales (correctas o no), típicas de estructuras jerárquicas tradicionales.
Cuatro, un esfuerzo constante en alinear los intereses de los diferentes profesionales entre sí, y con la propia empresa de la que forman parte.
Cinco, modelos retributivos que permitan hacer un mejor reparto del valor generado. No me refiero sólo al variable, y no me quiero quedar sólo con el dinero como factor que genera fidelidad. Hay fórmulas de retribuir que pueden contribuir a reforzar los lazos creados por los cuatro puntos previos.
En fin, podría mencionar más, pero no me queda espacio. ¿Dónde quiero llegar?
Por una parte, quiero llegar a confirmar que el análisis que en 2002 se aplicaba a empresas de consultoría sigue siendo válido. Nada ha cambiado en ese sentido.
Pero, sobre todo, quiero llegar a que, en una sociedad y una economía cada vez más intensivas en talento, las empresas van a ir pareciéndose más a las firmas de servicios profesionales. Si te cuesta atraer talento, si te cuesta aún más retenerlo, si hay quien rechaza tu oferta porque se quiere ir a cambiar el mundo en una ONG, si tienes jóvenes de alto potencial que dejan un buen puesto porque no les gusta cómo les dirigen sus jefes… ¡bienvenido al complejo mundo de la gestión de ese tipo de personas talentosas, que lo saben, y que no se van a amedrentar por estar unos meses (o semanas) sin trabajo!
El primer paso es leer el libro; es rápido, barato y fácil.
El segundo, abordar una seria reflexión interna, tomar decisiones valientes y acompañarlas de un plan de gestión de cambio al lado, para agitar la organización y librarla de lo que le pueda quedar de ‘Tiempos Modernos’ (la última película muda de la historia, por cierto).
El talento, amigo, le saca más de cien años de ventaja a muchos directivos que aún viven en blanco y negro. Y de todo esto iremos hablando en siguientes entregas de esta columna.
