Lean ustedes a Xavier Ferrás. Lean ustedes a Oriol Alcoba. Lean ustedes a Xavier Marcet.
En el entorno actual, si una organización quiere ser competitiva tiene que ser flexible, innovadora, rápida en la medida de lo posible, y eficiente.
Pero, sobre todo, debe de ser también creativa, y esto no está al alcance de todos, no por capacidades, no, sino por miedos y complejos.
Innovar como dice el gran Marcet es ir más allá, es sumar la creatividad con la capacidad de ejecutar y, ello, sin confundir innovación con creatividad. Convertir una idea en un proyecto innovador y rentable no está al alcance de todos.
Este es el reto que tienen las organizaciones, sean startups o empresas consolidadas, cuyo ciclo de vida está ya en la fase final sin darse cuenta, y que quieran apostar por la innovación para ganar competitividad y, para ello, no nos engañemos, como premisa inicial, es necesario, aunque parezca obvio, diferenciar ideas, oportunidades de negocio y ocurrencias.
El futuro depende de la capacidad de innovar
El futuro de cualquier organización dependerá de su capacidad para innovar de forma sostenible (rentable, socialmente responsable, respetuosa con el entorno), así como, sistemática. El objetivo es sobrevivir en un mundo acelerado, cierto, pero quien no INNOVE, en mayúsculas, o adopte dichas innovaciones de manera ágil, difícilmente sobrevivirá en un entorno, donde la inteligencia estratégica de verdad brilla por su ausencia.
Es, por ello, que todo deba de empezar creando entornos cooperativos internos y externos para construir ecosistemas propios y entender al cliente como una fuente de innovación y donde la cooperación, insisto, se hace clave.
Drucker, nos enseña hoy todavía, que la sencillez y el sentido común son los ingredientes para construir organizaciones exitosas… y donde, muchas veces, aprender a preguntar puede llevar toda una vida: ¿Cuál es nuestro propósito de transformación masiva?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué valora de verdad nuestro cliente?, ¿cuáles son nuestros resultados?, ¿qué quiero ser de mayor como organización?
El mapa de innovación estratégica
Por ello, y para ello, necesitamos estructurar un mapa de innovación estratégica donde, y por fases, alineemos cultura y estrategia como paso previo a implantar un programa de innovación coherente y perfectamente alineado con la organización, y aquí se hace clase la captación de información, sin confundir retos de innovación con estrategia. ¿Qué nos hace diferentes? ¿Realmente queremos y estamos capacitados para innovar?
Posteriormente, debemos de definir proyectos (objetivos, recursos, medición) y equipos de trabajo con un claro liderazgo y donde el ‘miedo’ al fracaso sea una variable no contemplada. Se busca ‘aceleradores’, ‘emprendedores’, sin complejos, pero con una clara vocación: pensad en la empresa en los próximos 10 años.
Finalmente, elaboremos el business plan, ese plan de negocio alejado de los excel y que esté en contacto con la realidad, sin olvidar el dato, llevando cuasi en paralelo los pilotajes y/o test de validación (testeo en ‘campo’) con una clara visión en cuanto a escuchar lo que dice el ‘mercado’.
En síntesis: Encaje estratégico: ¿tiene sentido con nuestra estrategia? Viabilidad tecnológica: ¿podemos hacerlo? Viabilidad comercial: ¿alguien lo comprará? Impacto económico: ¿vamos a ganar dinero?
Al final, tendremos un mapa estratégico de innovación, no sin poco esfuerzo y dedicación. Ahora, cabe sólo tomar la decisión de presentar las propuestas a ‘nuestros mayores’, buscando el momento adecuado, dotarlos de recursos propios o ajenos, evaluar sus resultados e iniciar la retroalimentación, pero con una clara premisa: convencer si nuestros equipos y los datos muestran dicho convencimiento.
Convencer y tener la capacidad de comunicación para poder hacerlo, no está al alcance de todos
Vender, ilusionar, provocar reflexión y anticiparse a un futuro extremadamente acelerado, como ya indicaba anteriormente, es una cualidad difícil de encontrar dentro de las organizaciones del siglo XXI.
Empezar un proyecto de innovación por experiencia compartida, genera incertidumbre dentro y fuera de cualquier organización, pero, a la vez, pasión por el hecho de saber que estas haciendo algo que te mantiene vivo, y que de ser exitoso, la empresa, entendida como un todo, lo ‘agradecerá’. Ahora bien, fácil, obviamente no es, no nos engañemos.
A medida que pasan los meses, y el escepticismo fagocita la organización, es en este punto donde la resiliencia es clave. Focalicemos nuestro funnel en cuanto a provocar el cambio cultural (descontada resistencia), definir retos sin caer en lo excesivamente científico y rápido (las prisas son malas consejeras), seleccionemos equipos de primer nivel interno/externo (independiente) con aperturas de miras y experiencia para buscar aliados, provocando continuamente el ‘estado líquido’.
Como hace tiempo aprendí, las cadenas de inspiración mandan más que los organigramas burocratizados y donde la aptitud y la pasión pueden ser más fuerte que la propia estrategia.
Cultura innovadora y desde Cajamar y Cajamar Innova les garantizo, humildemente, que de eso vamos bien dotados.
