Uno de los modelos que utilizo habitualmente en mis proyectos es el de Kaplan y Norton, de su ya mítico libro The Balanced Scorecard, allá por los años 90. Este libro fue la base de los mapas estratégicos, y de los cuadros de mando integrados.
En este modelo se plantean cuatro perspectivas que permiten conectar la estrategia a largo plazo con la ejecución cotidiana, contribuyendo a que el rendimiento de los procesos y recursos claves estén alineados con la mirada de los accionistas y la posición de la empresa ante el mercado.
En concreto, en la tercera perspectiva, se mencionan los procesos de innovación como el bloque primero, previo a las operaciones propiamente dichas, o a la gestión de clientes. Vaya, que es muy importante innovar, en pocas palabras.
Entonces, cuando analizamos una compañía, parecería sensato preguntarse: “¿Quién es el responsable de innovación? ¿En qué parte de la organización se llevan a cabo los procesos de innovación?”. ¿Verdad?
Pues, querido amigo lector, créeme si te digo que en muchos casos hay directivos (de empresas relevantes) que no son capaces de responder a estas preguntas.
Segunda oportunidad: “Bueno, aunque no tengáis un departamento oficial o una persona concreta, cuando tenéis un reto determinado que requiere un esfuerzo relativo a la innovación… ¿A quién se lo dais? ¿Cómo hacéis?”.
Ejem… muchos siguen sin dar una respuesta clara.
La innovación no es algo que uno encuentra por casualidad. No es el mirlo blanco que descubres por ahí, dando un paseo. No es una inspiración religiosa, ni un mensaje divino. La innovación no es una idea feliz que se le ocurre a cualquiera, así, de repente. No es la sugerencia ingeniosa de ese tipo de pelo largo, pantalones medio caídos y con pinta de genio loco.
La innovación comme il faut es el resultado de un proceso consciente, de un método riguroso (hay varios), y para producir innovación no es necesario llevar camisetas de colores, fumarse porros o tener menos de 30 años.
Se puede ser un gran innovador vistiendo de gris y siendo discreto y silencioso.
¿No tienes departamento de innovación, ni nadie responsable de semejante dispendio? No pasa nada. Google acude en tu ayuda, no a través de su buscador o sus numerosos servicios online, sino gracias a un utilísimo libro titulado Sprint: el método para resolver problemas y testar ideas en sólo cinco días, de tres ex empleados de Google Ventures (Knapp, Zeratsky, y Kowitz).
El libro describe el proceso de sprint de cinco días, una metodología ágil desarrollada en Google para ayudar a los equipos a resolver problemas y desarrollar nuevas ideas de manera rápida y eficiente.
Y es que la pasta es (¡siempre!) un primer problema… Las empresas grandes gastan mucho tiempo y recursos en proyectos que luego pueden fracasar, desincentivando la inversión en innovación (aunque, no nos engañemos, uno innova para aprender o para acertar, pero nunca es un fracaso). En este sentido, la metodología Sprint proporciona un proceso estructurado y rápido para validar ideas antes de invertir grandes recursos en su desarrollo. ¿Cómo?
Por una parte, acotando la duración del sprint a cinco días consecutivos, así, del tirón. De lunes a viernes. Durante este tiempo, el equipo se enfoca en comprender un problema específico, generar soluciones, prototipar y probar esas soluciones con usuarios reales. No se hace nada más. Lo difícil es garantizar que las personas que participan en el proceso puedan desaparecer de sus otras tareas durante cinco días. Bueno, digo que es difícil, pero luego, en la vida real, la gente se pone mala o se coge vacaciones más de cinco días, y no pasa nada. Así que no es imposible.
De hecho, el segundo elemento clave es el equipo que vaya a participar en el Sprint: tiene que se diverso, multidisciplinar, incluyendo a personas con diferentes habilidades y perspectivas (diseñadores, desarrolladores, expertos en marketing y representantes de usuarios o clientes, financieros). La selección adecuada del equipo es crítica.
Vamos con el tercer elemento: elegir bien el reto que queremos abordar. Hay que evitar tratar de arreglarlo todo, porque entonces haremos bola (como los niños con la carne guisada), y nos atascaremos eternamente. En este punto hay que ser un poco/bastante fundamentalista. Elegimos un reto concreto y nos enfocamos sólo en él. Sí, lo sé, hay otros retos; ya los abordaremos en otros sprints.
Y cuando tenemos el reto, el equipo, y los recursos físicos para ponernos en marcha (nada extraño: papel de flipchart, rotuladores, post-its, celo, powerpoint, y alguna cosa más… lo típico que encontrarías en la maleta de cualquier consultor), nos metemos en el tomate.
Cuando digo que todo ocurre en cinco días, me refiero a TODO, en una sola semana: lunes, martes y miércoles son para que el equipo trabaje en la comprensión del problema, genere soluciones y decida cuál prototipar. El jueves se dedica al prototipado y el viernes a probarlo con usuarios reales para evaluar su viabilidad y conseguir su feedback.
Respecto al prototipo: es una cosa sencilla, suficiente como para trasladar la idea al cliente, y ver cómo respira. Nada de meter un dineral y un montón de tiempo en un prototipo que, si nos lo tumban, nos pongamos a llorar. La idea es montar un cartón-piedra como para tensionar el concepto y que nos den eso que tanto esperamos: sus impresiones sinceras. Y si pinta bien, ya meteremos pasta y tiempo en un prototipo como Dios manda.
Todo esto te lo cuentan en un libro que no vale ni 20 euros. Algunos menús mediocres ya cuestan más.
¿Sabes qué es lo más difícil? Atreverse.
Atreverse a proponerlo: te mirarán como a un bicho raro, convencidos de que estarás haciendo perder el tiempo a gente súper ocupada que tiene cosas mejores que hacer que andar innovando, ¡vamos, hombre!
Atreverse a practicarlo: la primera vez alguna cosas te sonará a chino, pero el método está super detallado. No cambies nada: síguelo al pie de la letra, y todo saldrá bien.
Atreverse a mantener el ritmo: el lunes irás bien, el miércoles tendrás vértigo a la hora de elegir qué prototipar, el jueves irás justo de tiempo para hacer un prototipo (y estarás tentado de darte más tiempo… ¡no lo hagas!), el viernes tendrás miedo de lo que te vayan a decir los usuarios o clientes.
Desde estas líneas sólo te puedo animar a que lo pruebes, tanto si eres una pyme o una gran empresa. Si lo practicas, verás lo alucinante que es el método. Si vuestra idea (la que elijáis para prototipar) queda refrendada, habréis ahorrado meses, y mucho dinero; podréis acelerar, estando tranquilos, sabiendo que vais bien enfocados. Y si os tumban el prototipo, aún será mayor el ahorro. Buscad otra opción, y comenzad de nuevo.
Esperar a que un toque divino te dé una posición competitiva sostenible en el tiempo y que, por ello, te pongan una estatua en la entrada de la empresa… no es realista. Aprender y practicar un método que genere innovación buena a bajo coste, está al alcance de tu mano. Y pase lo que pase, serás un mejor profesional, vistas como vistas.
