Tras la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos puso en marcha la ‘Operación Paperclip’, un movimiento estratégico para atraer el talento alemán, para adelantarse a la Unión Soviética en la carrera tecnológica y militar.
Fue una operación que se mantuvo en secreto durante muchos años, deliberadamente, fundamentalmente con el propósito de encubrir el pasado de los científicos involucrados, por el posible rechazo de la opinión pública, ya que no pocos de aquellos científicos habían participado, de una manera u otra, en algunas de las barbaridades de la Alemania nazi.
Uno de aquellos científicos fue Wernher von Braun que había desarrollado los conocidos cohetes V-2, que se usaron para atacar objetivos civiles en Países Bajos, Bélgica y sobre todo, Reino Unido (los míticos ataques sobre Londres, tantas veces representados en el cine bélico).
El problema de aquellos primeros cohetes era que se les acaba rápidamente el impulso: iban cargados de combustible, sí, pero a medida que éste se iba agotando, la ratio entre empuje y potencia iba siendo cada vez peor, limitando su alcance.
Cuando von Braun llega a Estados Unidos, en 1945, recién acabada la guerra, se enfrenta el reto de construir cohetes que tuvieran más potencia, para poder abordar retos mayores. Los de una fase no eran ni potentes ni eficientes, y no se resolvía la cosa poniendo más propelente (que es como se denomina al combustible de los cohetes).
Y efectivamente, von Braun y su equipo desarrollaron el primer vehículo con dos fases: así, se podían alcanzar velocidades más altas y altitudes mayores, ya que estos cohetes podían desprenderse de la primera fase (de su parte inferior) cuando ésta ya hubiera consumido el propelente, liberando al resto de las fases de ese peso que ya nada aporta.
Desde entonces, todos los cohetes tienen varias fases (algunos, hasta cuatro, como el Delta IV Heavy). Es cierto que hay un riesgo asociado a los momentos de separación de las fases, pero las ventajas sobrepasan con creces los riesgos.
Algo parecido pasa con las nuevas empresas: arrancan a tope, pero algo pasa que tira de ellas hacia abajo…
Cuando un emprendedor se pone en marcha, se comporta, naturalmente, como un cohete de una sola fase. Es normal. Todo el empuje viene de un solo cuerpo, literalmente, del cuerpo físico del emprendedor, que no entiende de festivos o fines de semana, porque hay que levantar el negocio, y claro, los recursos no sobran.
Esta situación se puede aguantar un cierto tiempo, pero el cansancio y la fatiga llegan. La inmensa mayoría de los emprendedores alcanzan un cierto tamaño, pero se estancan, y no pasan de ahí.
Y es un fenómeno que se da particularmente en las pequeñas empresas españolas, que tienen un tamaño medio claramente inferior a las de otros países europeos. Una pyme sueca tiene 9,2 empleados; una neerlandesa, 8,4; una alemana, 7,8. La española, sólo 4,5.
Y lo mismo pasa con la mortalidad de las pymes. Las nuestras se cierran antes. La inmensa mayoría no supera a su fundador: se muere el dueño, se cierra la empresa. Descanse en paz.
Poner en marcha una compañía tiene mucho mérito. Arrancar es dificilísimo. Pasar del autoempleo a la generación de una microempresa con empleados es un salto enorme. Me quito el sombrero, no es broma. Todo está en contra del emprendedor, así que hay que aplaudir esa iniciativa, ese optimismo, ese compromiso.
Sin embargo, cuando la empresa va creciendo, algo ocurre en la forma de organizarse, algo frena el ansiado crecimiento, ese salto hacia un tamaño que permita una profesionalización de la empresa. En ocasiones, es el mismo factor que crea la empresa… quien la frena. El propio fundador.
Entender el momento que vive el negocio para ir tomando las decisiones que convienen es un arte, no una ciencia. Saber desprenderse de maneras de hacer que nos han servido hasta hoy pero que nos perjudicarán mañana es un acto de alta conciencia… y dolorosas decisiones. Identificar los retos nuevos a los que nos vamos enfrentando en cada momento, y configurar la organización necesaria para abordarlos es una gestión más allá de lo cotidiano: es dirigir con perspectiva, y no es evidente cómo hacerlo.
La balística es así de tozuda: la gravedad está ahí, tirando de las cosas hacia abajo, y si queremos ascender, volar, orbitar, hay que identificar, como von Braun, las diferentes fases por las que tiene que pasar la empresa.
Y es que, como país, no tiene sentido un constante nacer y morir de micro-empresas que no pasan de crecer unos palmos sobre el suelo de la economía. Necesitamos las pymes, sí, pero no de cualquier tipo: lo suyo es que sean más grandes, más profesionales, y que superen con creces a su fundador, evolucionando más allá del liderazgo original, adoptando nuevas estructuras de gestión y estrategias de innovación. Esto les permitirá no solo sobrevivir a largo plazo sino también crecer y competir a nivel internacional.
Entender cuándo llegan esos puntos de cambio es esencial para conseguir que la empresa vaya dando saltos a lo largo de su vida, manteniendo lo esencial, y metamorfoseando todo lo demás. Y eso, a veces, supone negar mitos y creencias de los fundadores. Cuando se tiene el valor de encontrar esos nuevos enfoques, las oportunidades aparecen, desde la nueva perspectiva.
De hecho, volviendo a Wernher von Braun, su aportación no fue sólo la idea del cohete de dos fases. No se quedó ahí, sino que, años después, ya con el potencial de los cohetes de varias fases, dirigió con éxito el desarrollo del Saturno V, crucial para el programa Apolo, y evidentemente, fue un factor clave para ganarles la guerra espacial –y propangandística– a los soviéticos.
