Las grandes empresas tienen, por lo general, un buen andamiaje para lo que se denomina el “gobierno corporativo”. No es lo mismo la propiedad, la dirección, y el negocio propiamente dicho. Son tres planos distintos que deben entenderse.
Por una parte, los accionistas, el consejo de administración, en su caso el consejo de familia (para casos en los que una parte importante de los accionistas son familiares), tienen una mirada a largo plazo imprescindible para mantener “el morro” de la compañía elevado.
Hago referencia a un hipotético morro, como si la empresa fuera un avión: sólo elevando la mirada podemos llegar lejos. Si el avión va plano (enfocándose sólo a las operaciones y al corto plazo), acabará cayendo. Como las relaciones personales, si no van a más, realmente van a menos.
Por otra parte, la dirección, que recoge el mandato de los accionistas, y transforma la mirada de largo a un plan más a corto. Eso que queremos consegur, ¿cómo se traduce en decisiones concretas? ¿Cómo abordamos el mercado? ¿Cómo nos organizamos? ¿Cómo dirigimos, tanto el negocio, como las personas? ¿Cómo vamos a usar las tecnologías para ser más competitivos, a la vez que eficientes?
Por último, los que de verdad hacen las cosas. Queridos directivos: no os engañéis. Son otros los que de verdad hacen “el negocio”: la conexión entre la estrategia y la dirección está bien, pero al final, el ejecutivo… ni pone el café al cliente, ni vende el piso a la parejita que se casa, ni se sube a una antena para ver que funciona.
¿Y en la pyme? ¿Todo esto cómo ocurre?
La pyme muy “py” (la que es tan pequeña que casi no es ni empresa) no tiene nada de todo esto. El mismo emprendedor es dueño, director y hacedor. ¡Qué difícil equilibrio! La mente, a la que le encanta divagar, pasar de rol a rol constantemente: el emprendedor está barriendo el suelo del local y piensa a largo plazo (o no), está negociando un préstamo para crecer y se acuerda de que las llaves de la oficina se las llevó fulanito.
Es súper complicado ser emprendedor y abordar las tres facetas a la vez. ¡Fácil que uno se decante por una u otra! Si te pasas de operativo, no creces, no miras a largo plazo. Si te pasas de soñador, de directivo, no haces que pasen cosas en la realidad.
La pyme muy “me” ya tiene un poco más de estructura, tanto para hacer el negocio como para dirigirlo. Seguro que le faltan recursos, pero ya suele tener uno que se especializa en las finanzas, otro en ventas, otro en la operación. Pero como en muchos casos no tienen un auténtico gobierno a nivel de los accionistas (menos aún si el emprendedor es el único propietario), no hay una dinámica formal para abordar el futuro, con tiempo y perspectiva.
¿Qué podéis hacer, queridos emprendedores o pequeños empresarios?
Mi sugerencia: como mínimo, montaros un consejo asesor, un grupo de gente que, por una parte, sea de vuestra confianza, pero que, por otra, tenga una miradas suficientemente crítica como para aportaros ángulos y criterios que vosotros solos, por vuestra cuenta, no tendríais. Me explico…
No se trata de rodearte de palmeros que asientan a todo lo que dices. Para eso ya está tu espejo por las mañanas. Se trata de gente que haya vivido el negocio desde perspectivas distintas: alguien que haya gestionado crecimiento, alguien que venga del mundo financiero, alguien con mirada de cliente… incluso alguien que no tenga nada que ver con tu sector, pero que piense bien y te haga preguntas que te descoloquen. ¡Qué valioso es eso!
No hace falta que les pongas nómina ni los conviertas en un comité oficial con actas, sellos y corbatas. Puede ser un desayuno mensual, una comida trimestral, o una sesión de trabajo cuando vayas a tomar decisiones importantes. Lo importante no es la forma, sino que exista el espacio. Y que tú lo tomes en serio. Porque el riesgo es montarlo “para quedar bien” y no escuchar, o acabar haciendo lo que ya tenías en mente y usar al consejo como coartada.
¿Qué temas deberían tratarse ahí? Básicamente, los que tú no puedes permitirte pensar en el día a día. Tu modelo de negocio dentro de cinco años. Los riesgos que estás ignorando. La evolución de tu mercado. La profesionalización del equipo. Las decisiones que estás retrasando porque “ahora no toca”. Las personas clave que necesitas para pasar al siguiente nivel. Las conversaciones incómodas que llevas tiempo evitando.
La magia del consejo asesor es que crea un “momento otro”. Un lugar mental donde te sacas el gorro de operativo, y te pones el de piloto. Donde puedes mirar el horizonte y no solo el suelo que estás pisando. Donde puedes parar, pensar, contrastar… y luego volver al barro, sí, pero con algo más de criterio, menos impulsos y más brújula.
Aquí viene la segunda recomendación: si no tienes a nadie con quien hablar de tu empresa sin tener que fingir, búscalo ya. Un mentor, un exjefe que respetes, un colega de otro sector. Ser emprendedor es muy solitario. No porque no tengas gente cerca, sino porque casi nadie entiende del todo lo que supone estar en tu posición. Tomar decisiones con incertidumbre, poner tu dinero en juego, no dormir por las nóminas, fingir entusiasmo cuando no lo tienes… todo eso lo sabe solo quien ha estado ahí. Y cuando encuentras a alguien que lo ha vivido, se nota. Se nota porque no te da recetas, te hace buenas preguntas. No te juzga, pero tampoco te da palmaditas vacías.
Volviendo al avión: ningún piloto despega sin torre de control. Ningún barco sale a navegar sin cartas náuticas ni alguien que mire el radar. Y sin embargo, muchos negocios van a toda velocidad sin nadie que les diga si están yendo en línea recta o en círculos. O peor: si se están acercando a una tormenta. Por eso, incluso si eres de los que “van tirando bien”, piensa en esto: ¿quién te está ayudando a levantar el morro del avión?
Hay una falsa creencia muy instalada en el mundo emprendedor: pensar a largo plazo es un lujo. Ya pensaremos cuando las cosas vayan mejor. Ya organizaremos cuando contratemos más gente. Ya profesionalizaremos cuando lleguemos a cierto tamaño. Error. Es justo al revés. Las empresas que crecen bien son las que ponen buenos cimientos desde el principio. Las que tienen una estructura mínima para pensar, decidir y revisar. Aunque sea con cuatro personas, pero con disciplina.
Si estás en ese punto en que tu empresa ya no eres solo tú, empieza a separar los sombreros. A veces, con una hoja de papel y un boli. ¿Qué decisiones tomo como propietario? ¿Cuáles como director? ¿Cuáles como tipo operativo? ¿Con qué sombrero estoy hablando ahora? Parece una tontería, pero no lo es. Porque cuando confundes los planos, tomas decisiones confusas. O impulsivas. O injustas.
Una última idea, algo más provocadora: quizá no deberías seguir siendo tú quien lo decide todo. Quizá ha llegado el momento de soltar algunas riendas. Dejar que otros manden en lo que saben más. Crear espacios donde no eres imprescindible. ¿Te da vértigo? Normal. ¿Es necesario? También. Porque si todo depende de ti, el negocio no escala. Y tú tampoco descansas.
Si quieres que tu empresa vuele más alto, no solo necesitas más fuerza en el motor. Necesitas dirección. Necesitas altura. Y, sobre todo, necesitas conversación. Con otros, contigo mismo y con el futuro. No lo dejes para mañana.
