El pasado 28 de noviembre celebramos el último de los encuentros: Scale Ups en España: ampliando horizontes de este 2023. Bajo este epígrafe genérico, Emprendedores y PwC España pusieron en marcha en 2022 una serie de eventos , el Foro Empresas de Alto Crecimiento Emprendedores y PwC, que buscan acompañar y apoyar a empresas con alto potencial para alcanzar grandes tamaños en un breve espacio de tiempo.
Organizados por nuestra publicación y por el Área de Empresas de Alto Crecimiento de PwC España, en esta ocasión contaron con la presencia de Noelia Amoedo, CEO y fundadora de Mediasmart; Marc Elena, CEO y cofundador de Adsmurai; Ignacio Diego, cofundador y country manager para España de Gus, y Arnau Navarro, CEO y cofundador de Haddock. Los cuatro protagonizaron un debate sobre “Crecimiento y Estructura”, junto a Alejandro Vesga, director de la revista, y Alberto Tornero, socio responsable del Área de Empresas de Alto Crecimiento de PwC.
La reunión se celebró, como las anteriores, en las instalaciones de la compañía en la sede corporativa: la Torre PwC del Paseo de la Castellana de Madrid. Alberto Tornero recordó que el área que dirige y que se montó hace 10 años va dirigida a sacaleups, startups y mediana empresa, “nosotros dejamos la empresa al empresario y nos encargamos de la parte más operativa de la empresa: ayudamos en los procesos, en las personas, en la parte tax&legal, en las inversiones”.
Tras la presentación inicial, Alejandro Vesga arrancó el debate con una cuestión clave cuando se habla de crecimiento: ¿cómo adaptar la estructura?
Cultura y procesos
Para Ignacio de Diego, cofundador de Gus, una plataforma conversacional apoyada en inteligencia artificial fundada en México y con 70 trabajadores repartidos por el país azteca y por España, “cuando pasas de 10 personas a 60, te das cuenta de que la parte fundamental es tener una cultura muy sólida para tener empleados en lugar de mercenarios. Y hay que tener procesos, porque a medida que vas creciendo vas perdiendo el contacto directo con las personas y necesitas establecer la manera en que esa cultura se transmite”.
En su opinión, esa cultura se traduce en “gente con ambición, honestidad, responsable de su trabajo, capaz de pedir ayuda, en un ambiente ameno… Lo más importante es la actitud y no la aptitud. Las startups no podemos competir en sueldos y es importante entender qué le motiva a la gente, qué plan de crecimiento tiene, qué aspiraciones. No recuerdo quien lo decía, pero me parece clave: primero hay que dar, luego pedir y sólo entonces exigir”.
“Cuando estás en una empresa buscas gente mejor que tú porque necesitas ejecutar. Y esa gente mejor que tú es una inversión, sí, pero te va a dar un retorno brutal”. Y hay que contemplar a la plantilla como “si fuese un equipo de fútbol profesional, donde cada uno sólo puede sacar lo mejor de sí mismo si el de al lado hace lo propio”.
Cultura empresarial vs cultura local
En opinión de Noelia Amoedo, “la cultura ayuda a atraer talento y que se quede contigo”. Fundada en 2012, Mediasmart es la plataforma líder en compras programáticas móviles. “En 2020 vendimos la empresa al grupo Affle deSingapur y, desde entonces, sigo dirigiendo Mediasmart dentro del grupo y además soy consejera de Affle”, señaló Amoedo.
“La cultura se construye mucho con los primeros contratos. Al principio es fácil, pero cuando la compañía empieza a expandirse especialmente a nivel internacional (hacia Asia, Latinoamérica o resto de Europa) el problema ya no es sólo el número de empleados o que ya no conozcas a todo el mundo es que además tienes que interactuar con culturas y tienes que ver cuánto de tu cultura empresarial es transmisible a esas otras culturas. Por ejemplo, nosotros apoyamos mucho el teletrabajo y por resultados y eso en algunos países no es viable. Y ahí surge el dilema de hasta dónde puedes empujar o hasta dónde aceptar las costumbres locales.”
En su caso, “tenemos objetivos cualitatitvos y cuantitativos que tratamos de medir a través de los OKR y lo hacemos cada seis mes. Es clave tratar de hacer balance de gente que ha crecido con la empresa con talento senior de fuera, que pueden llegarse a convertir en los changers makers, los agentes del cambio de la compañía. Si no introduces nuevos trabajadores, corres el riesgo de ser muy endogámicos”.
La importancia de un departamento de RRHH
Marc Elena cofundó Adsmurai, empresa de marketing digital especializada en optimizar la publicidad en redes sociales, en 2014 y hoy cuentan con 330 empleados, facturan 75 millones de euros y experimentan un crecimiento anual del 35%. En 2022, él y su socio hicieron un MBO y recompraron la compañía a los inversores.
“Cuando éramos menos de 50 lo teníamos todo controlado. Siempre hemos dicho que somos colegas, pero que no somos una familia. A partir de los 50 nos dimos cuenta de que era imprescindible crear un departamento de RRHH, algo para lo que yo era muy reticente y ahora se ha convertido en el eje de todo. A partir de los 100 creamos procesos y cultura. Tardamos dos años en definir los cuatro conceptos claves que queríamos transmitir porque sabíamos que eso iba a mejorar la escalabilidad. Y a partir de las 150 personas mi vida es mucho mejor porque las piedras que me salpican son sólo las muy gordas”.
Los cuatro valores so “work together”, “walk-run-fly”, “make thing happens” y “passionate players”. En otras palabras, trabajo en equipo, agilidad para ir rápido, hacer que las cosas reales tengan sentido y ocurran y “hacer esto con gente que disfrute de la vida, del trabajo, de las cosas que hacemos”. Y para medir que se cumplen esos valores trabajan también con OKR en cada departamento y cada tres meses toda la empresa para repensar la compañía”.
Atraer talento senior
Arnau Navarro es CEO y cofundador de Haddock, un software dirigido a incrementar la eficiencia y la eficacia en la gestión de los restaurantes. Arrancaron en 2020 y hoy tienen ya 1.700 establecimientos adheridos en España, Portugal y Reino Unido. Hoy cuentan con más de 45 empleados. “Pasamos de 5 a 30 en apenas 6/9 meses y en este proceso tenemos gente que está desde el principio y que ha sabido adaptarse a las nuevas posiciones en las que tiene que liderar equipos y gente que ha dejado de liderar personas. Cuando éramos 12, levantamos 1 millón de euros y nos fuimos a YCombinator. El mercado entonces pedía escalabilidad y fichamos gente muy buena para la etapa en la que estábamos, pero algunos se han quedado por el camino”.
Y a la hora de captar talento senior en fases iniciales, apuesta “por ofrecer un plan de carrera. Entender qué han hecho y a qué aspiran y qué les mueve a esa persona: si son las phantom stock, si es el proyecto, si tienen recorrido”.
Y lo tiene claro, “la cultura es todo aquello que tú estás dispuesto a tolerar. Si tienes seis managers que están muy enfocados con los valores de la empresa y hay uno que no lo está y lo mantienes en el sillon, al final eso pervierte completamente la cultura”.
Tras el debate, los asistentes continuaron con el networking durante el almuerzo que se sirvió en las propias instalaciones
