Cuando en 1996 tres amigos se juntaron para hacer un plan de negocios para una asignatura del MBA que estaban cursando en el IESE de Barcelona, no podían imaginar que aquello se convertiría en una multinacional de la logística con presencia en Europa, Asia y Latam, que darían trabajo a 4.000 personas y que facturarían 164 millones. Eso es en esencia lo que ha ocurrido con Logisfashion.
Las claves de su evolución
Los inicios del proyecto
“Teníamos que hacer un busines plan para una asignatura del MBA y decidimos hacerlo sobre un operador logístico especializado en moda. En aquella época, España empezaba a ser un país que aportaba marcas con gran valor añadido como Zara, Mango, Cortefiel, Desigual… y vimos que había una oportunidad importante en ser operador logístico de nicho, era la mejor manera de diferenciarnos de los grandes operadores”, explica Juan Manzanedo, CEO y cofundador de Logisfashion.
“Al ganar valor añadido el sector, nuestro servicio permitía a las marcas de moda destinar sus recursos a diseñar y vender y dejar al especialista externo, nosotros, que gestionase de manera eficiente la cadena de suministro y la distribución. Era un poco rebatir lo que decían las marcas de que nadie iba a tratar la prenda mejor que ellas: nosotros vendíamos distribución, pero también especialización y eficiencia”, añade Manzanedo.
Y la idea gustó. Tanto que enseguida recibieron el apoyo de pequeños inversores que quisieron meter dinero, así que decidieron tirar para adelante. La constitución de la empresa fue en octubre de 1996 y la apertura del primer almacén en enero de 1997.
No hay nada peor que tener éxito a la primera intentona porque te crees que todo te va a salir bien
Primus inter pares
Al principio, los tres amigos se repartieron el trabajo de una forma muy deandarporcasa: cada uno se encargaba de lo que mejor sabía hacer. Pero ese compadreo terminó pronto. Uno de los primeros inversores, el que tenía más expertise y al que le ofrecieron el puesto de presidente, les dijo que aceptaba el cargo a cambio de que ellos decidiesen entre los tres quién iba a ser el responsable.
“Él quería un primus inter pares. Alguien que reportase ante él, que asumiese la responsabilidad de las decisiones y que cobrase más. Para nosotros, tres amigos de 25 años que salían juntos, que compartían grupo de amistades, fue muy difícil decidir quién iba a ser esa persona. Pero para la empresa fue básico porque, a partir de ese momento, la compañía se profesionalizó. He de agradecer la generosidad de mis socios para aceptar la decisión final. Si hubiese sido otra, no sé si yo la habría aceptado”, reconoce.
Tras esa decisión, hoy, Manzanedo es el único de los tres que permanece al frente de Logisfashion. Los otros dos siguen siendo socios y formando parte del consejo de administración, pero no están en el día a día de la compañía.
Otro punto de inflexión
Ese fue uno de los puntos de inflexión de Logisfashion. El otro ocurrió en 2011, cuando decidieron aprovechar todo su know how para apostar por un fenómeno incipiente por aquel entonces, el ecommerce.
El resultado: un crecimiento espectacular que les llevó a multiplicar la compañía por diez en 15 años. Como muestra, un botón: en 2015, facturaron 16 millones de euros; en 2024, cerraron con 164 millones, y para 2025, esperan superar los 180 millones.
Pero analizamos cuáles han sido las claves de este espectacular crecimiento.
Trabajar el nicho
La primera clave es, pues, apostar por el nicho, en un principio el de la moda. Pero, ¿tiene peculiaridades la moda para necesitar una logística especial? “Muchísimas, sobre todo, cuando empezamos. Nosotros traíamos mucho producto en contenedores que había que desembolsar, colgar, planchar. Luego es un sector que tiene muchísimas referencias porque tiene muchas tallas, colores. Y la preparación de pedidos a tienda va mucho a unidad. No a palets ni cajas. Normalmente, había que abrir las cajas, etiquetar las prendas, plancharlas… A todo ello, hay que unir un espacio de trabajo muy limpio, muy pulcro porque es un producto que se exhibe. Y una tecnología que coordine la unidad”.
Hoy, esa especialización se ha ampliado al concepto de lifestyle y al ecommerce y ahí enlazamos con el segundo pilar del crecimiento.
Apostar por el ecommerce
“En 2011 todo el mundo hablaba de ecommerce como algo que todavía estaba por crecer, pero nosotros nos veíamos ya muy preparados porque estábamos acostumbrados a manejar unidades y hacer pedidos pequeños”.
Empezaron a trabajar con Amazon cuando compró BuyVip y vieron clarísimo que el ecommerce iba a ser el futuro de las empresas logísticas: le da mucho poder al operador porque te saltas la tienda y tratas con el cliente final. Eso, en opinión de Manzanedo, tiene dos consecuencias:
“Por un lado, te quedas con un mayor trozo del pastel y, por otro, el operador logístico tiene que cuidar mucho el trato con el cliente final, con todo lo que supone a nivel de tecnología, de integración con los transportistas, de robotización de almacenes. Aquello era muy diferente, pero nosotros estuvimos muy al principio y eso nos permitió diferenciarnos y crecer”.
Especialización
Con todo el expertise que llevaban acumulado no fue difícil apostar por la especialización. “Competimos con las grandes multinacionales de la logística que son muy generalistas, así que era necesario un concepto de especialización y lo hicimos en el lifestyle y en el ecommerce y toda nuestra cadena de valor está adaptada a esa especialización. Antes hacíamos mucha labor de etiquetado, colgado, planchado y ahora mucho servicio de ‘customización’ de producto: los nombres en las camisetas de fútbol, las leyendas grabadas en joyas o anillos, las iniciales en copas… Esa es ahora una parte muy importante de nuestro negocio”.
Cuando la empresa pasa de 15 a 160 millones, debes asumir que los ‘partners’ y el equipo han de cambiar
Internacionalización
“Desde 2006 vimos claro que, además de la especialización, nuestro negocio necesitaba apostar por la internacionalización. Las grandes marcas cada vez eran más globales y producían y vendían en más partes. De manera que si queríamos ofrecer un servicio integral especializado teníamos que seguirles”.
Así que, en aquel año iniciaron operaciones, tanto en la cadena de suministro en China, acompañando a sus clientes, haciéndoles el seguimiento de producción, de control de calidad, de consolidación… como en operaciones en destino. “Gran parte de nuestros clientes donde más aceptación tenían era en Latinoamérica, así que arrancamos operaciones en México y fuimos creando filiales en Colombia, Panamá, Chile y Uruguay”.
Servicio end2end
Enlazado con lo anterior, y gracias a esa labor de internacionalización, ahora ofrecen un servicio integral, end2end. “Somos capaces de ofrecer toda la parte de transporte que hay en origen hasta los países en destino. Operaciones de fulfillment, customización y valor añadido. Y luego todo el servicio a destino hasta llegar al cliente final. Una operación global”.
Tecnología
“Las compañías logísticas somos cada vez más tecnológicas. Haciendo el símil con Airbnb de que lo importante no es tener hoteles sino la tecnología para gestionarlos, en nuestro caso, lo importante no es tener camiones sino la tecnología para comunicarte con los clientes, integrarte con ellos y poder comunicarte con proveedores y servicios que puede haber para darle al cliente el servicio integral al mejor precio. Aparte de toda la parte de automatización y robotización de los almacenes”.
Flexibilidad
“La especialización con la tecnología adecuada y con el concepto de internacionalización es lo que nos permite enfrentarnos a las multinacionales logísticas, pero a ello hay que sumar también la flexibilidad y la agilidad de poder hacer las cosas que nos piden los clientes en cada momento”.
Aprendiendo de los errores
“No hay nada peor que tener éxito a la primera intentona porque te crees que todo va a ir bien. Fracasar te permite aprender mucho más rápido que si las cosas te salen bien”, sostiene Manzanedo.
Un gran fallo fue cuando decidieron crear una estructura de transporte de prenda colgada que era lo que más movían en el año 2000. Después de hacer la inversión, se dieron cuenta de que en realidad ellos eran buenos en la intralogística, “integrándonos con transportistas y dando el servicio global. No inventando la rueda sino utilizando los partners que nos pudiesen apoyar en cada una de las partes de la cadena de valor. Y lo tuvimos que cerrar. La rueda ya está inventada; lo que tienes que hacer es traer gente que haya utilizado la rueda anteriormente”.
Y sabiendo delegar
“No tiene nada que ver una empresa que factura 10 millones que una que factura 180. Cambian desde los RRHH hasta las finanzas, las operaciones e incluso, el CEO. Para las startups ese es un momento clave, cuando el CEO puede convertirse en un problema para la compañía porque muchas veces piensas que, como hasta ahora te ha ido bien, te va a seguir saliendo bien. Y eso no tiene por qué ser así”, confiesa Manzanedo.
En cualquier caso, “la empresa que tienes ahora no es igual que la que tenías antes. Antes, todo lo controlabas, con una estructura muy basada en la confianza e incluso, la amistad. Y llega un momento en que esos perfiles no son los que necesita la empresa porque no te puede acompañar al siguiente nivel”.
Así que lo primero “fue asumir que no puedes saberlo todo, delegar y entender que no necesitas tener el control absoluto de lo que pasa en la compañía. Y luego asumir que los perfiles tanto de las personas como de los partners tienen que cambiar. No es lo mismo un abogado o el proveedor de tecnología de una empresa de 10 millones que de una de 180. Hay gente que tiene esa capacidad de dar el salto y quiere hacerlo y hay gente que no. Y hay veces que esa gente tiene que abandonar la compañía. Al final, es tener claro que lo primero es la compañía. Si pones por delante a la empresa, estas decisiones son más sencillas”.
La estrategia colaborativa
“Nunca jamás habríamos llegado donde hemos llegado sin esa estrategia. Nosotros estábamos organizados con más objetivos individuales que globales y le hemos dado la vuelta. De esta manera, si a Chile le va bien, México se alegrará porque también le irá mejor”.
Dentro de esa estrategia colaborativa juega un papel fundamental la transparencia. “A nivel interno, doy mucho valor a informar constantemente al equipo, que entiendan por qué hacemos lo que hacemos”. Y también, predicar con el ejemplo: “Soy muy de apostar por un equipo con un liderazgo potente y eso se consigue con el ejemplo de cada uno, de la estructura directiva de la compañía. El ejemplo debe ir de arriba abajo”.
De cara al corto y medio plazo, Logisfashion se plantea un plan estratégico 2025/2027, “centrado en la eficiencia, en hacer las cosas mejor, en consolidar el crecimiento tan vertiginoso que hemos tenido en estos años. Es una empresa rentable, pero tenemos que focalizarnos más en la eficiencia que en la apertura de nuevos mercados”.
Manzanedo asegura que “no hemos tenido nunca problemas en cumplir los planes de crecimiento que nos hemos marcado y queremos llegar a los 240 millones. Tenemos países como México o Chile o Colombia que tienen un potencial de crecimiento importante. Y este crecimiento va a venir por la apuesta por el long tail y por el beauty. A ello, hay que unir el reto de circularidad que van a tener que asumir las marcas de moda para ajustarse a la normativa medioambiental de la UE. Una necesidad que abre un potencial de crecimiento y de negocio enorme”.
Un crecimiento autofinanciado
“En el arranque inicial sí tuvimos que contar con inversores que aportaron algo de dinero, pero luego hubo casualidades que nos favorecieron. El primer almacén lo alquilamos con opción a compra y a los 3 o 4 años lo adquirimos. Luego lo vendimos y con ese dinero compramos un terreno en Fuenlabrada (Madrid) y construimos. En 2016, las dos naves que teníamos las vendimos a un fondo de inversión y con ese dinero devolvimos a los socios y a partir de ahí hemos seguido creciendo con los fondos propios que generaba la empresa”, subraya Manzanedo.
Hoy, cuentan con 4.000 personas en plantilla, 610.000 m2 de almacenes, presencia en España, Latinoamérica y Asia y una facturación de 164 millones de euros, de los que 111,5 son de España y el resto, del mercado internacional.
