Paternalismo: el techo invisible de muchas pymes

Hay una escena que he visto muchas veces en empresas pequeñas y medianas.

El fundador conoce a todos los empleados por su nombre. Sabe quién se acaba de divorciar, quién tiene un hijo enfermo, quién está pagando una hipoteca complicada.

Si alguien necesita salir antes para ir al médico, no hay problema. Si un proveedor aprieta demasiado, él se pone al teléfono y lo arregla. Desde fuera, parece el jefe ideal. Cercano, humano, implicado. Y en muchos sentidos lo es.

Pero con los años, ese mismo estilo de liderazgo puede convertirse en un problema serio para la empresa. Porque lo que empezó como cercanía acaba derivando, poco a poco, en paternalismo. Y el paternalismo, aunque nazca de buenas intenciones, suele tener efectos bastante tóxicos.

En muchas pymes, el fundador no solo dirige el negocio: también actúa como árbitro, protector, consejero personal y, en ocasiones, salvador de situaciones que los propios empleados deberían aprender a gestionar.

Cuando alguien comete un error, lo arregla él. Si surge un conflicto entre dos personas, lo media él. Aparece una decisión complicada y también pasa por él.

He llegado a ver al fundador ayudando a una empleada a decidir qué piso comprarse… y enfadarse con ella si no toma la decisión que él cree que es más adecuada.

Al principio funciona. La empresa es pequeña, el equipo se siente arropado y las cosas salen adelante. Papá Pitufo que cuida del resto de los pitufos.

El problema llega cuando el negocio crece, porque el mismo sistema que funcionaba con diez personas empieza a atascarse con treinta. Y se vuelve inmanejable con cincuenta.

El fundador se convierte en un cuello de botella. No porque quiera controlar todo, sino porque todo acaba pasando por él. Y mientras tanto, el equipo se acostumbra a algo muy cómodo: no asumir demasiada responsabilidad, o incluso ninguna.

Ese es el lado oscuro del paternalismo. Cuando el jefe siempre protege, siempre corrige y siempre decide, los demás dejan de desarrollar criterio propio. Aprenden a esperar instrucciones. O, peor aún, a evitar problemas para no molestar, para no ser visto como un hijo díscolo.

El resultado es una organización aparentemente tranquila, pero en realidad muy frágil. La gente trabaja, sí, pero pocos toman decisiones, pocos arriesgan, pocos se sienten realmente dueños de lo que hacen.

Con el tiempo, aparece una paradoja curiosa: el fundador se queja de que su equipo no da el paso adelante que él espera… sin darse cuenta de que ha construido, durante años, el sistema perfecto para que nadie lo dé.

Este fenómeno tiene además otro efecto colateral importante: dificulta enormemente la profesionalización de la empresa.

Cuando una pyme decide incorporar directivos más experimentados, estos suelen encontrarse con un terreno complicado. No solo tienen que mejorar procesos o introducir nuevas prácticas de gestión. También tienen que moverse en un entorno donde las relaciones personales pesan más que los criterios profesionales.

En una cultura paternalista, despedir a alguien que lleva veinte años en la empresa es casi un drama familiar. Cambiar responsabilidades puede interpretarse como una traición. Y exigir resultados empieza a verse como falta de sensibilidad.

Hablando, de familia… si se trata de una empresa salpicada de familiares del dueño, las implicaciones son enormes. Humanamente se entiende que el propietario hace con la empresa lo que le parece oportuno, no cabe duda.

No obstante, cuando la mitad del comité de dirección son cuñados, hermanos y primos, y por el resto de la empresa pululan hijos, sobrinos, yernos y nueras, estamos mandando un mensaje demoledor a los empleados: en esta empresa, lo siento mucho, para progresar hay que ser de la familia.

Por eso, no es extraño que muchos directivos externos abandonen estas empresas al cabo de poco tiempo. No porque el negocio sea malo, sino porque el sistema cultural es muy difícil de cambiar. Les contrataron para profesionalizar la gestión, y les animan a dejar la empresa por intentarlo en serio. 

Así que, a poco inteligente y consciente que sea, el fundador vive en una tensión entre dos miradas. Por un lado, sabe que necesita evolucionar. Por otro, siente que está rompiendo algo que para él es muy valioso: la relación humana que ha construido con su gente. Es que son mis valores, se dice a sí mismo y les dice a los demás.

Es comprensible. Muchos emprendedores han levantado su empresa con un pequeño grupo de personas que estuvieron ahí desde el principio. Han pasado crisis juntos, han trabajado fines de semana, han compartido incertidumbre y alegrías. Ese vínculo es real y merece respeto.

El problema aparece cuando la empresa deja de ser un proyecto casi familiar y empieza a convertirse en una organización con más complejidad, más clientes y más responsabilidad.

En ese momento, el liderazgo tiene que evolucionar. No se trata de volverse frío ni distante. Tampoco de copiar modelos corporativos que no encajan con la cultura de una pyme.

Se trata, más bien, de sustituir el paternalismo por algo mucho más sano: la confianza adulta, madura: tratar a las personas como profesionales capaces de asumir responsabilidades reales, en un modelo que sea sustancialmente meritocrático.

ignifica dejar que los profesionales tomen decisiones, incluso sabiendo que algunas saldrán mal. Significa establecer expectativas claras y pedir resultados sin tener que convertirse en el padre de nadie, ni revisar cada papel, cada detalle, cada pequeño movimiento.

También implica aceptar algo que a muchos fundadores les cuesta: que el equipo no necesita protección constante, sino espacio para crecer.

Cuando eso ocurre, pasan cosas interesantes: las personas empiezan a pensar más por sí mismas, aparecen iniciativas que antes no existían, las conversaciones dentro de la empresa se vuelven más técnicas y racionales, y menos dependientes del estado de ánimo del jefe.

En una empresa menos paternalista, a relación humana no desaparece. Simplemente cambia de forma. Sigue habiendo cercanía, pero ya no basada en la dependencia, sino en el respeto mutuo.

Esto no significa que el fundador deje de ser importante. Al contrario. Su papel se vuelve todavía más relevante, pero cambia de naturaleza.

Pasa de ser el solucionador universal de problemas a ser el arquitecto del sistema. La persona que define el rumbo, establece los criterios y crea el entorno donde otros pueden tomar decisiones, dando que hacer, pero dejando hacer.

No es un cambio fácil. Implica soltar hábitos muy arraigados, aceptar que algunas cosas ya no pasarán por uno mismo, tolerar que otros hagan las cosas de manera diferente. Pero es un paso necesario si la empresa quiere crecer sin quedarse atrapada en su propia historia.

Muchas pymes admirables se han quedado pequeñas no por falta de mercado, ni de talento, ni de clientes. Se han quedado pequeñas porque el modelo de liderazgo que las hizo nacer no supo evolucionar cuando llegó el momento.

El paternalismo puede ser muy cómodo en los primeros años, incluso conveniente. Genera lealtad, crea cohesión y ayuda a atravesar momentos difíciles. Pero si se mantiene demasiado tiempo, acaba convirtiéndose en una jaula invisible, que limita a la empresa, al equipo… y al propio fundador.

Porque liderar una empresa que depende de ti para todo no es un privilegio, amigo emprendedor. Es una condena. Y crecer madurando, a fin de cuentas, consiste en algo bastante simple de decir pero difícil de hacer: dejar de ser imprescindible.